Introduzione
Questo mese nella nostra pagina editoriale abbiamo piacere di riservare spazio ad un approfondimento della leadership all’interno di contesti che vivono un importante cambiamento organizzativo, grazie al contributo di Paola Cantarelli e Nicola Bellé, autori di alcune recenti ed interessanti indagini di ricerca organizzativa condotte all’interno della Behavioural Insights Unit del Laboratorio Management e Sanità della Scuola Superiore Sant’Anna di Pisa, e con i quali abbiamo piacere di collaborare ad alcune progettualità per il Nuovo Santa Chiara in Cisanello, che saranno oggetto di successivi articoli. L’articolo racchiude le più recenti evidenze scientifiche in materia, orientandoci sulle leve da utilizzare per gestire la resistenza al cambiamento ed ottenere la partecipazione attiva delle persone; questo contributo è stato anche rappresentato dalla dott.ssa Paola Cantarelli all’interno del Tavolo Tematico da me coordinato “Il contributo delle Professioni sanitarie al cambiamento organizzativo” in occasione del 9° Forum Sistema Salute, tenutosi a Firenze lo scorso 12 novembre 2024, rivelandosi un interessante driver per la discussione dei vari professionisti che hanno partecipato alla Tavola Rotonda.
Buona lettura! Rossella Giunti
Leve e strategie per la gestione del cambiamento
Il cambiamento organizzativo è una costante inevitabile in ogni realtà lavorativa. Che si tratti di innovare i processi, introdurre nuove tecnologie o modificare strutture gerarchiche, ogni trasformazione porta con sé sfide e opportunità. In questo contesto, una questione cruciale è come promuovere una partecipazione attiva delle persone. In particolare, è importante gestire efficacemente le resistenze al cambiamento e valorizzare il contributo delle professioniste e dei professionisti. La resistenza al cambiamento è, infatti, un’altra costante inevitabile. Integrare la resistenza all’innovazione nel progetto di cambiamento significa gestirle come un’opportunità per migliorare e affinare le strategie di implementazione. Quali leve possiamo dunque utilizzare per accompagnare un progetto di cambiamento? La letteratura scientifica internazionale ci offre alcuni strumenti per navigare questa complessità.
Un primo strumento è la spiegazione del Perché del cambiamento, prima ancora del dire cosa cambiare e come farlo. Simon Sinek (4. Sinek 2009) sottolinea che uno degli aspetti più trascurati nell’implementazione del cambiamento organizzativo è la comunicazione. Per questo, ha sviluppato un approccio che ne migliora l’efficacia. Questo modello si basa su tre domande: Perché, Cosa, e Come. Il Perché è l’obiettivo, il senso profondo dell’iniziativa. Comunicare il Perché crea una connessione emotiva con le professioniste ed i professionisti. Il Cosa rappresenta i servizi o le azioni di cambiamento. Deve essere comunicato, ma dopo aver chiarito il Perché. Il Come indica i processi utilizzati per raggiungere gli obiettivi. Deve supportare il Perché e il Cosa, senza essere il focus principale. Sinek sostiene che una comunicazione efficace inizia dal Perché, creando una connessione emotiva e rendendo il Cosa e il Come strumenti per raggiungere tale scopo. Studi scientifici recenti, svolti con ampi campioni di professioniste e professionisti della sanità pubblica, dimostrano che spiegare il Perché attraverso il richiamo a linee guida ed evidenze scientifiche è molto efficace. L’importanza di questi fattori sulla propensione ad adottare un’innovazione è molto maggiore rispetto a quella di pressioni sociali, procedure burocratiche, sforzi individuali o costi legati all’innovazione (1. Bellé et al. in corso).
Un altro strumento fondamentale per l’implementazione del cambiamento riguarda il concetto di stili di reciprocità, cioè il modo in cui le professioniste ei professionisti interagiscono con la maggior parte delle colleghe e dei colleghi nella maggior parte delle situazioni sul luogo di lavoro (3. Grant 2013). Esistono i tre profili seguenti: (I) i giver, ossia le/gli altruiste/i che aiutano le/gli altre/i senza aspettarsi nulla in cambio, ogni volta che i benefici altrui superano i costi personali; (II) i matcher, ossia coloro che aiutano gli altri se si aspettano di ricevere tanto quanto danno; ed (III) i taker, ossia le/gli opportuniste/i che aiutano le/gli altri solo se si aspettano di ricevere più di quanto danno. Secondo uno studio condotto su 3303 rispondenti, le/i professioniste/i della sanità pubblica si aspettano una maggiore soddisfazione lavorativa nelle unità di lavoro in cui la/il responsabile assume comportamenti da giver, funge da modello di riferimento, e spiega il senso delle attività (Belle e Cantarelli 2024). É molto interessante sottolineare che lo stile di reciprocità non riguarda solo le relazioni gerarchiche, ma anche le relazioni tra pari. Uno studio con 1140 dipendenti della sanità pubblica rivela che l’impatto motivazionale positivo di essere circondati da giver – invece che da taker – è circa il doppio quando i giver sono colleghe e colleghi invece che la/il superiore. Nello studio, dunque, l’altruismo delle/i pari conta di più rispetto a quella della/del responsabile ( 2. Belle e Cantarelli 2024). Ciò suggerisce che il comportamento altruista e l’influenza delle/i pari sono fondamentali per favorire l’adozione di nuovi comportamenti e modalità di lavoro in sanità.
La letteratura internazionale fornisce anche un suggerimento di tipo metodologico per gestire l’implementazione del cambiamento. Un approccio efficace in questo senso può essere quello di monitorare costantemente i progressi e raccogliere riscontri in tempo reale, sfruttando il potenziale complementare della ricerca qualitativa e della ricerca quantitativa. Le sessioni di ascolto, i questionari periodici osservazionali e sperimentali, ed i momenti di confronto diretto con le/i professioniste/i sono strumenti che permettono di misurare il livello di accettazione e di apportare eventuali modifiche tempestivamente. Inoltre, questo approccio consente di ridurre il senso di isolamento che può emergere nelle fasi di cambiamento, creando un ambiente in cui le professioniste ei professionisti si sentono più supportati e meno minacciati.
In conclusione, il successo di un progetto di cambiamento organizzativo non dipende solo dalle tecniche utilizzate, ma anche dalla capacità di coinvolgere le persone. È fondamentale gestire le resistenze in modo costruttivo, spiegare il Perché, e promuovere lo stile di reciprocità del giver. Le resistenze devono essere considerate parte integrante del processo, e le preferenze devono essere monitorate continuamente.
Bibliografia:
- Belle, N., Cantarelli, P., Cruciani, V., & Gandolfi, S. (in corso). Experimental insights into barriers and catalysts for innovation adoption among healthcare organization employees
- Belle, N., & Cantarelli, P. (2024). Give, take, or match? Styles of reciprocity, job satisfaction, and work motivation. Public Administration Review, 84(4), 748-763.
- Grant, A. (2013). Give and take: Why helping others drives our success. Penguin.
- Sinek, S. (2009). Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action.